La batalla por Jack Daniel’s y Sir ‘Drastic Dave’
Se bebe menos. Los volúmenes de ventas de bebidas espirituosas caen en los principales mercados occidentales. Las causas —o sospechosos— se aglomeran. La escritora Ruby Warrington con su libro Sober Curious (HarperOne, 2018) inició un movimiento del mismo nombre que fomentaba la abstinencia de alcohol como una decisión coherente y socialmente respetable. El impacto fue grande. En reuniones de grupo, no beber dejó de ser un estigma para ser un atributo. En Estados Unidos, un 65% de los jóvenes que se encuadran en la generación Z declararon que beberían menos en 2025. ¿Más declarativo que conductual? Posiblemente. Pero la generación Z bebe menos que sus padres y que sus abuelos. O que cualquier otra generación desde que existen registros. Moda pasajera o no, es la realidad.
Más sospechosos: los fármacos GLP-1 —Ozempic y sus derivados— además de reducir el apetito, también desaniman el consumo de alcohol en una proporción relevante de usuarios. Y la legalización progresiva del cannabis en Estados Unidos ofrece una alternativa de ocio que compite directamente con el bar. Y por si no bastara, la inflación de los últimos años ha mermado la renta disponible: menos dinero para copas. La cada día más abstemia realidad se ha reflejado también en las cotizaciones: Diageo, Pernod Ricard y Brown-Forman acumulan caídas del 30 al 50% desde sus máximos recientes hace apenas cinco años.
El alcohol, como muchas otras industrias, tiene sus ciclos. El consumo de espirituosos en EE UU ha pasado por tres etapas en los últimos 40 años. Primero fue el pasado glorioso de los noventa y los 2000: Grey Goose reinventó el vodka premium; Sarah Jessica Parker popularizaba los cócteles en una famosa serie ambientada en Nueva York, y el whisky escocés de calidad se popularizaba entre las clases medias. La segunda etapa fue el superciclo 2010-2021. La explosión del tequila celebrity y el renacimiento del bourbon, y la traca final de la Covid disparando el consumo en casa. La tercera etapa es la actual: inventarios sobredimensionados, consumidor bajo presión y una generación más joven que bebe menos. Estamos, con toda probabilidad, en los primeros compases de un ciclo bajista de consumo que puede durar años.
¿Momento de olvidarse del sector? La historia reciente nos da un motivo para no olvidarnos del alcohol. El tabaco lleva décadas en declive. La regulación y la preocupación por la salud llevaron a muchos a enterrar el sector ya en los años 90. Pero lo que ocurrió fue exactamente lo contrario: Philip Morris, British American Tobacco e Imperial Brands se convirtieron en algunas de las inversiones más rentables de las últimas tres décadas. Un menor volumen obligó a las compañías a subir precios, racionalizar costes agresivamente y devolver grandes cantidades de dinero al accionista. Un sector con su consumo en declive puede ser un sector con su rentabilidad en auge. Tampoco es fácil ni apto para cualquiera. Necesitas capacidad de fijación de precios, una marca fuerte y mucha disciplina financiera.
La pregunta clave no es saber cuándo y cómo volverán los ciclos —si es que vuelven—. La pregunta que debemos hacernos como inversores es si el sector tiene la disciplina de capital necesaria para adaptarse rápidamente a un entorno de menor crecimiento. La respuesta es que hoy, no. Pero algo está cambiando.
Lewis llegó a Tesco cuando la compañía acumulaba pérdidas de 6.400 millones de libras (unos 7.300 millones de euros), sufría el acoso de los distribuidores alemanes y había perdido la confianza de proveedores, clientes e inversores. Su receta fue metódica y poco glamurosa: transparencia radical sobre los problemas, reparación del balance mediante desinversiones agresivas, recorte de más de 1.500 millones de libras en costes y simplificación brutal del negocio. Para luego volver a crecer. ¿Repetirá receta?
En Diageo lleva apenas unos meses y ya ha recortado el dividendo a la mitad y ha calificado públicamente el servicio al cliente de la compañía como “francamente muy pobre”. El apodo que le persigue desde sus años en Unilever, Drastic Dave, vuelve a oírse de nuevo. Si alguien sabe convertir un negocio bajo presión en una máquina de generar caja, es Dave Lewis.
El sector en general se enfrenta a tres soluciones distintas. La primera es la consolidación: la puja entre Pernod Ricard y Sazerac por Brown-Forman —con Jack Daniel’s y Pappy Van Winkle como principales activos— confirma que los propios operadores consideran que los precios están baratos y que la escala importa. Cuando los dueños del negocio compran, merece la pena prestar atención.
La segunda es la reestructuración al estilo Lewis: recorte de costes, racionalización de productos y recuperación de márgenes sin necesidad de movimientos corporativos transformacionales, replicando el manual del tabaco. La tercera, y más incómoda, es no hacer nada esperando a que vuelva el ciclo. Como inversores puede que ninguna de las tres sea un error. Pero nosotros preferimos la segunda. ¿Y usted?
